Unternehmenswertsteigerung durch Nutzung von Human Capital

Humankapital ist in letzter Zeit ein stark verbreiteter Begriff und wird in vielen Unternehmungen andiskutiert. Humankapital wird nicht nur als wichtiger Erfolgsfaktor – respektive Wettbewerbsfaktor – angesehen, sondern auch in Tageszeitungen werden laufend Stellenangebote mit „Suchen Human Resource Manager“ geschaltet. Im Jahr 2004 wurde jedoch das Wort „Humankapital“ als 'Unwort des Jahres' gekürt, mit der Begründung, dass Menschen nur noch zu ökonomisch interessanten Größen degradiert werden. Den Menschen als Kostengröße einer Unternehmung darzustellen, ist in vielen Unternehmen weit verbreitet, stellen doch die Personalkosten einen erheblichen Anteil der Gesamtkosten dar. Paradoxerweise eilen jedoch viele Unternehmungen von einem Rekordgewinn zum Nächsten, trotzdem wird auf massenhafte Entlassungen nicht verzichtet. Diese Diskrepanz zwischen Rekordgewinnen von Unternehmungen und Massenentlassungen von Mitarbeitern trägt nicht förderlich dazu bei, über „Humankapital“ als wichtige Erfolgsgröße in einem Unternehmen zu sprechen. Doch durch den Umstand, dass – vor allen in Dienstleistungsunternehmen – der Mensch mit seinen Fähigkeiten und Kompetenzen in Vordergrund steht, gilt es zu berücksichtigen. Diese krasse negative Darstellung von „Humankapital“ – wie die Kür zum „Unwort des Jahres“ – soll in dieser vorliegenden Arbeit jedoch nicht weiter abgehandelt werden. Die positiven Aspekte von Humankapital, die Identifikation eines Menschen mit seinem Unternehmen, sowie der durch Humankapital gesteigerte Unternehmenswert sollen durch diese Arbeit aufgezeigt werden.

Hinter jeden Unternehmen stehen Menschen und ihr Wissen, ein Unternehmen bzw. einzelne Bereiche erfolgreich zu führen. Vor allem das implizite Wissen einer Person oder einer Gruppe von Personen trägt somit zum Unternehmenswert maßgeblich bei. Die Maximen vieler Unternehmungen, wie „Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital“, sollen nicht nur Lippenbekenntnisse sein, sondern sollen weiter gefördert und genutzt werden. Es geht nicht darum, Menschen auszubeuten, vielmehr sollen die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter erkannt und positiv für das Unternehmen genutzt werden.

Auch der Wandel zur Wissensgesellschaft ist ein Grund, sich mit dieser Thematik näher auseinander zusetzen. In den Industrieländern wird Wissen als zentrale Quelle für Wachstum, Wertschöpfung und Wohlstand angesehen. Wissen wird von den Menschen verarbeitet, realisiert und in wettbewerbsfähige Leistungen umgewandelt. „Humankapital als wichtiger Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor“ wird dadurch abgeleitet.

Größere Relevanz für Unternehmen bekommt das Human Capital auch aufgrund neuer gesetzlicher Regelungen. Deutsche Unternehmen werden seit Ende 2004 verpflichtet, nicht-finanzielle Kennzahlen – vor allem Informationen über Arbeitnehmeraspekte – im (Konzern-) Lagebericht anzuführen.

Auch ist es in Unternehmen mittlerweile üblich, dass immaterielle Vermögenswerte, wie z.B. das Humankapital, zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen angesehen werden und eine Forderung nach mehr Transparenz bezüglich Humankapital immer stärker andiskutiert wird.

Der European Survey Report 2000 von Watson Wyatt Worldwide bringt es, in Bezug auf das Humankapital, folglich auf den Punkt: ‘People are increasingly recognised as a key source of competitive advantage. Tomorrow’s successful companies will be those that learn to leverage the value of their human capital effectively’.

Problemstellung:

Ziel dieser Arbeit ist es, Human Capital transparenter zu machen und aufzuzeigen, wie durch dessen Nutzung eine Steigerung des Unternehmenswertes ermöglicht wird. Die konkreten Fragestellungen mit denen ich mich in dieser Arbeit auseinandersetzen möchte, lauten: ‚Durch welche Möglichkeiten bzw. Methoden ist es möglich, Humankapital im Unternehmen zu erkennen bzw. zu identifizieren und – in weiterer Folge – für eine Steigerung des Unternehmenswertes zu nutzen?’ bzw. ‚Wie kann man Human-Capital-Komponenten in die Unternehmensbewertung integrieren?’ Mit dieser Arbeit soll auch erreicht werden, dass sich Unternehmen intensiver mit den relevanten Human Capital Komponenten auseinandersetzen.

Diese Arbeit basiert auf Literaturstudium (theoretische Untersuchung) und, um obige Frage zu beantworten, wurde die folgende Vorgehensweise gewählt.

Im Kapitel 2 soll grundsätzlich zum Begriff ‚Unternehmenswert’, seine Ermittlung und auf die möglichen Ziele der Steigerung des Unternehmenswertes eingegangen werden.

Danach wird speziell der Human Capital Aspekt näher erläutert (Kapitel 3). Insbesondere soll hier das Humankapital als wichtiger Produktions- und Wettbewerbsfaktor näher behandelt werden. Weiters soll die Bedeutung der Investition in Human Capital beleuchtet werden. In einem weiteren Unterpunkt des Kapitels wird auf die Identifikation und Messung des Human Capitals eingegangen. Die Fragen, die sich in diesem Kontext ergeben sind: „Wie kann das Human Capital identifiziert bzw. gemessen werden?“ Durch diese Analyse kann abgeleitet werden, in welchem Ausmaß Human Capital vorhanden ist und welche Optimierungsmöglichkeiten bestehen.

Auch Unternehmensbewertungsmodelle, die versuchen den Human Capital Aspekt zu berücksichtigen, werden erläutert (Kapitel 4). Auf die einzelnen Unternehmensbewertungsmodelle wird in dieser Arbeit aber nur soweit eingegangen, um die Möglichkeiten bzw. Schwierigkeiten des Einbezugs von Human Capital Komponenten in die Unternehmensbewertungsmodelle aufzuzeigen.

Im Kapitel 5 werden Möglichkeiten zur Unternehmenswertsteigerung durch Nutzung von Human Capital dargestellt und auf die Anwendung dieser Methoden eingegangen.

Abgrenzungen: Wenn in dieser Arbeit von Unternehmungen bzw. Unternehmen die Rede ist, bezieht sich der Begriff ‚Unternehmen’ hauptsächlich auf börsennotierte Kapitalgesellschaften. Auch eine sektorale Abgrenzung erscheint notwendig. Somit wird hauptsächlich von Unternehmungen gesprochen, die dem Dienstleistungssektor zugeschrieben werden können. Auch zwischen den Begriffen ‚Unternehmenswert’ und ‚Shareholder Value’ gilt es zu unterscheiden. Während man beim ‚Unternehmenswert’ den Wert des Gesamtkapitals versteht, versteht man unter ‚Shareholder Value’ den Wert für das Eigenkapital. Die einzelnen Effekte, die in dieser Arbeit besprochen werden, haben darauf aber dieselben Auswirkungen.

Kapitel 3.4, Human Capital Management: An dieser Stelle sollen kurz auf Human Capital Maßnahmen, die im Rahmen eines umfassenden Human Capital Managements mit dem Ziel durchgeführt werden, einen positiven Nutzen aus Human Capital Ressourcen zu generieren, eingegangen werden. Grundsätzlich wird in der Literatur hauptsächlich von Aus- bzw. Weiterbildungsmaßnahmen gesprochen. Dies schließt aber auch die Motivation und die Bereitschaft des jeweiligen Mitarbeiters, sich für das Unternehmen einzusetzen, mit ein. Bei Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen kann zwischen der betrieblichen Grundausbildung und der betrieblichen Weiter- und Fortbildung unterschieden werden. Die Grundausbildung beschäftigt sich damit, den Mitarbeitern die nötigen Grundkenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln, die notwendig sind, um eine bestimmte Aufgabe durchführen zu können. Im Gegensatz dazu baut die Weiter- und Fortbildung auf die Grundausbildung auf. Kurz, die erlernten Fähigkeiten und das erlernte Wissen sollen weiterentwickelt werden. Um einen Nutzen aus der Ressource ‚Mitarbeiter’ zu generieren, sind organisationale und strukturelle Rahmenbedingungen zu schaffen, damit eine bestmögliche Entfaltung der Human Capital Ressourcen möglich wird.

Neben der Aus- und Weiterbildung und der Motivation zählen für Heidecker (2003) auch die Personalplanung, die Job-Analyse und Job-Design, die Personalrekrutierung und –auswahl, das Personaleinsatzmanagement, Trainings, die Mitarbeiterbeurteilung, die Leistungsvergütung und Anerkennung, das Karrieremanagement, Outplacement sowie die Unternehmenskultur zu den Maßnahmen eines umfangreichen Human Capital Managements.

Für Heidecker sind die Hauptziele der Personalplanung einen Maßnahmenkatalog hinsichtlich der Personalentwicklung aufzustellen und somit Unsicherheiten bezüglich Kompetenzen, Fähigkeiten und Wissen der Mitarbeiter zu reduzieren.

Die Job-Analyse und das Job-Design zielen darauf ab, Informationen über bestimmte Tätigkeiten zu sammeln. Dies erfordert eine schriftliche Zusammenstellung der Merkmale für die Durchführung bestimmter Tätigkeiten in Form einer Stellenbeschreibung. Daran schließen die Personalrekrutierung und –auswahl an. Hierbei geht es um die Auswahl der Mitarbeiter für bestimmte Tätigkeiten hinsichtlich Qualität und Qualifikation.

Daneben hat das Personaleinsatzmanagement die Aufgabe, die Arbeitssituation, Arbeitsabläufe und die Anzahl der Beschäftigten zu optimieren und zusammenzufassen, um die Mitarbeiter so effektiv wie möglich im Unternehmen einzusetzen, was folglich auch zu einer Steigerung der Motivation für jeden Mitarbeiter beiträgt. Auch Aspekte, die auf eine Erhöhung der Motivation abzielen, müssen in einem umfassenden Human Capital Management fest verankert sein.

Auch geeignete Maßnahmen im Bereich der Mitarbeiterbeurteilung, der Leistungsvergütung und Anerkennung, dem Karrieremanagement, den Aufstiegschancen und das Outplacement (Unterstützung der Mitarbeiter beim Stellenwechsel) sind zu berücksichtigen.

Die Unternehmenskultur kann als ein Rahmen für die oben vorgestellten Maßnahmen nach Heidecker (2003) angesehen werden. In ihr sind alle Human Capital Maßnahmen verankert, um das Human Capital im Unternehmen zu nutzen und zu entfalten.

Das Human Capital Management soll auf keinem Fall einseitig gestaltet sein, d.h. nicht nur die Unternehmen sollen davon profitieren, sondern es ist im gemeinsamen Interesse, dass dies auch für die Mitarbeiter von Vorteil ist. Aus Arbeitnehmersicht kann konstatiert werden, dass die oben angeführten Maßnahmen zu einer Aktivierung bisher nicht genutzter Fähigkeiten und zu einer besseren Bewältigung bestimmter Verrichtungstätigkeiten führen. Weiters kann sich dies im Einkommen der Mitarbeiter, den erhöhten Chancen auf dem Arbeitsmarkt und in bessere berufliche Aufstiegschancen widerspiegeln.

Wichtig zu erwähnen erscheint auch, dass das Wissen in einem Unternehmen zirkulieren muss, d.h. dass sich Mitarbeiter untereinander austauschen müssen. Ist dies nicht der Fall, wird ein „Wissenssilo“ aufgebaut und die Mitarbeiter tragen immer weniger am Wissenstransfer im Unternehmen bei. Überspitzt formuliert: Trotz der, in einem Silo angehäuften Nahrung, verhungern die betreffenden Mitarbeiter (Wissen isst Macht).

Gutes HR-Management steigert den Unternehmenswert! Diese These wurde durch einige empirische Untersuchungen von Cascio, Huselid, Bilmes, Wellbourne und Andrews, sowie Bühner, um hier einige zu nennen, bestätigt. Die Studie von Huselid zeigt, dass sich schon der Einsatz weniger HR-Praktiken wie z.B. Trainings oder die Einführung eines variablen Vergütungsmodells, sich positiv auf den Unternehmenswert auswirken.

Ein Personalmanagement, welches nur auf die Optimierung der Personalkosten fixiert ist, trägt keinen Beitrag zur mittel- bzw. langfristigen Wertschöpfung des Unternehmens bei. Um einen mittel- bzw. langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern, ist ein umfangreiches HR Management notwendig. Durch Einführung bzw. Installierung eines umfassenden HR Management Systems (bestehend aus Kennzahlen) wird der Beitrag zur Wertschöpfung steuer- und messbar. Als illustratives Beispiel soll die deutsche Metro AG dienen. In ihrer Expansionsstrategie sind z.B. mobile und erfahrene Mitarbeiter verankert, die mit der Umsetzung der Expansionsstrategie vertraut sind. Weiters wird das HR Management System genutzt, um ein „Employer Branding“ zu betreiben oder die Attraktivität des Arbeitgebers (z.B. durch die Veranstaltung „Meeting Metro“) zu steigern. Auch ein Aufbau einer Hochleistungsorganisation mit engagierten und motivierten Mitarbeiter ist ein wesentlicher Bestandteil des umfassenden HR Management Systems der Metro AG. Weitere Aspekte betreffen das betriebliche Gesundheitsmanagement und die Möglichkeit für jüngere und ältere Mitarbeiter gleichermaßen, sich lebenslang weiterzuentwickeln.

Essentiell für den Erfolg eines Human Capital Managements sind in erster Linie alle Mitarbeiter. Wenn das Unternehmensumfeld so gestaltet ist, dass sich Ehrgeiz entwickelt und wenn Möglichkeiten geschaffen werden aus Erfahrungen zu lernen und weiters die Möglichkeit besteht, einzigartige Kompetenzen sich anzueignen, ergibt sich ein optimaler Nährboden für den Aufbau eines Human Capital Managements.

Kapitel 3.5, Anforderungen an Human Capital Messinstrumenten: Human Capital Messinstrumente dienen zur Messung von Human Capital in Unternehmen und sollen sicherstellen, dass aus den Messergebnissen Handlungen und Entscheidungen getroffen werden können. Dies bedarf aber einiger Grundsätze und Anforderungen. Einerseits muss jedes Unternehmen für sich den Begriff Humankapital näher bestimmen und abgrenzen. Da es verschiedene Definitionen und Herangehensweisen gibt, sind eindeutige Regeln und Definitionen wünschenswert. Auch eine Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen muss ermöglicht werden, ebenso müssen die Messkriterien plausibel und für das Human Capital auch relevant sein. Andererseits bedarf es einer ständigen Beurteilung der Messergebnisse, um Verbesserungen ausloten zu können. Eine Veröffentlichung der Ergebnisse macht sie für die Öffentlichkeit transparenter.

Standardisierte Regeln haben den Zweck, die Messungen zu optimieren und ständig weiterzuentwickeln. Um ein Rating hinsichtlich Humankapital zu gewährleisten, müssen weitere notwendige Voraussetzungen existieren, um objektivere Ergebnisse erzeugen zu können. Nahezu alle Verfahren, die sich auf die Messung des Human Capitals konzentrieren, basieren auf Befragungen der Mitarbeiter oder der Geschäftsleitung. Dies bedeutet, dass das Management eines Unternehmens – vor allem bei Befragungen der Mitarbeiter – die Ergebnisse nicht direkt steuern kann und so Veränderungen langwierig und schwer durchzusetzen sind. Eine weitere Voraussetzung betrifft die Reliabilität, also die Verlässlichkeit, hinsichtlich der Ergebnisse.